Coaching para Equipos de Liderazgo

Coaching para Equipos de Liderazgo[1]

En las reuniones de trabajo estratégico, los gerentes generalmente se dedican a solicitar informes de actividades o a proporcionar información sobre la estrategia y sus objetivos. Rara vez se detienen para obtener información valiosa de sus pares, superiores o subordinados.

Esta extendida práctica desperdicia la experiencia y el conocimiento que existe en el grupo, los cuales pueden hacerse explícitos mediante el Coaching para Equipos de Liderazgo, estrategia participativa para acompañar, de manera eficiente y efectiva, a los líderes de un equipo, especialmente cuando se enfrentan procesos estratégicos.

Coaching para Equipos de Liderazgo

La metodología desarrollada por Ernie Turner[2] le permite a las organizaciones abordar desafíos estratégicos y oportunidades de negocio para obtener un aprendizaje pertinente, a nivel individual, del equipo y de la organización.

Usted y sus colegas pueden utilizar reuniones de trabajo sobre desafíos comerciales o estratégicos con el fin de apoyarse mutuamente y crear en forma colectiva.

Beneficios del Coaching para Equipos de Liderazgo

El proceso de Coaching para Equipos de Liderazgo involucra a todos los miembros, independientemente de su nivel o rol, y genera estos beneficios:

• Aumenta el nivel de participación de los miembros
• Optimiza la experiencia y la capacidad intelectual del equipo
• Mejora la calidad del trabajo y la inter-relación entre los miembros del grupo.
• Permite obtener una mejor apreciación de los desafíos que enfrentan sus pares
• Integra a nivel personal a los miembros del equipo por la interacción emocional, activa y co-creativa
• Perfecciona sus habilidades de Coaching, para que puedan ser utilizadas en cualquier situación.

Caso de referencia

El Coaching para Equipos de Liderazgo se utilizó para un equipo de 16 ejecutivos de alta dirección en una empresa multinacional sueca, en India.

Tres de los miembros plantearon desafíos a sus pares. Para trabajar la metodología todo el equipo entrenó a uno de los individuos; luego el equipo se dividió en dos sub-grupos.

Estas son algunas de las reflexiones de los participantes en esta reunión:

• Fue una experiencia de unión porque llegamos a saber mucho más que antes sobre tres de nuestros colegas y sus problemas;
• Nos permitió pensar «fuera de la caja»;
• Descubrí algunos puntos ciegos que no conocía;
• Rompió barreras entre nosotros;
• No fue amenazante. Me sentí cómodo
• Sin necesidad de justificar por qué hice lo que hice;
• Nuestro enfoque multifuncional condujo a nuevos conocimientos; la diversidad fue grande;
• Podía ver cómo los problemas de otra persona se relacionaban con algunos de los míos;
• Las preguntas «yo» y las preguntas abiertas fueron muy útiles;
• Pude ver la naturaleza sistémica de los problemas y dónde encajo;
• Me sorprendió la cantidad de preguntas que generamos en tan poco tiempo;
• Todos estábamos completamente comprometidos;
• Usaré este proceso con mi propio equipo.

La reunión terminó con la pregunta:

«¿Qué es lo que cada uno de nosotros hará como consecuencia de esta experiencia?»

Varios mencionaron que utilizarían el Coaching para Equipos de Liderazgo con sus propios equipos.

Metodología

Coaching para Equipos de Liderazgo. Paso 1: Introducción.

1. Invite a uno o dos de los miembros del equipo a presentar un desafío empresarial u organizacional actual, real.
2. Pídales hacer una exposición de 5 minutos para presentar el desafío con base en storytelling para destacar:
   • Su rol en la historia
   • Por qué el desafío es importante
   • Lo que se ha intentado antes y
   • Una pregunta sobre lo que está considerando en el momento.
3. Solicíteles un título para el desafío y que resuman su esencia usando un rotafolio, o simplemente hablando. (Evite PowerPoint, o recurso similar, para que el carácter de la reunión sea informal; haga que todos se sientan como en un refrigerio o break, las cuales generalmente son más naturales y auténticas).

Coaching para Equipos de Liderazgo. Paso 2: Preguntas.

• Cuando todos hayan escuchado el desafío, pídales, sin discutir el tema, que finjan que este es ahora su desafío y que anoten en una hoja de papel con ayuda de post-it, todas las preguntas que lleguen a su mente.
• Mientras escriben sus preguntas anímelos a usar el pronombre «yo» en lugar de «usted», con el fin de minimizar la actitud defensiva de los presentadores al escuchar las preguntas.
• Pídale a los presentadores que mientras hacen la pregunta de enfoque, también anoten cualquier pregunta nueva que venga a sus mentes.
• Anímelos a no hacer preguntas con respuestas sí/no; y a no hacer recomendaciones disfrazadas de preguntas.

• Después de aproximadamente 5 minutos, invite a todos a leer sus preguntas, sin comentarios, ni respuesta del presentador.

Comience por el presentador. Este es simplemente un momento para escuchar las preguntas de todos.

Por lo general, al principio, algunas personas hacen preguntas con «usted», «sí / no» o «recomendaciones» en forma de pregunta. Pídales con amabilidad, que reformulen sus preguntas.

• Una vez que todos hayan hecho sus preguntas, pídales que escriban sus nombres en sus post-it u hojas de papel y las entreguen al presentador, para que puedan hacer seguimiento, si lo desean.

Coaching para Equipos de Liderazgo. Paso 3: Propuestas.

Esta es una oportunidad para que todos puedan sugerir al presentador una historia, idea, recomendación, sitio web, libro, artículos o referencias para el seguimiento del tema.

• Una vez más, pídales que utilicen post-it o papel y, después de unos minutos, simplemente que lean sus propuestas.

Este es simplemente el momento para compartir las historias.

No es la ocasión para expresar detalles de una experiencia o recomendaciones similares; las cuales se pueden hacerse en un momento posterior, si hay interés por parte del presentador.

• Para un equipo de ocho personas, un par de rondas no deberían tomar más de 40 minutos, lo cual requiere de una facilitación ligera para 1. hacer la introducción, 2. gestionar el proceso y 3. destacar el propósito y la justificación del ejercicio: algo así como:

«Estamos aquí para apoyarnos unos a otros y para aprender unos de otros”.

Para equipos mayores de ocho, sugerimos dividirlos en sub-grupos[3] y nombrar un facilitador para cada uno.

Coaching para Equipos de Liderazgo. Paso 4: Informe.

Una vez que haya completado el ejercicio, pida al grupo que se tome un par de minutos para escribir sus reflexiones sobre este proceso y que luego comparta sus pensamientos y sentimientos con un enfoque en el valor con las implicaciones de las propuestas y la forma de aplicarlas para su propio equipo.

• Escriba la pregunta de enfoque. Algo así como:

«¿Cuáles son mis conocimientos sobre el Coaching para Equipos de Liderazgo relacionados con el valor, las implicaciones y las aplicaciones para la empresa?»

• Después de unos minutos de reflexión y escritura, invite al grupo a dialogar.
• Al final del diálogo, resuma los temas y pregunte si hay algún próximo paso que quieran hacer.

Sugerencias

1. Resalte la importancia de recopilar la sabiduría de todos los miembros del equipo
2. Anímelos a introducir esta herramienta en sus áreas.

[1] Fuente: Turner, Ernie. Peer Group Coaching. De su ponencia en el 7º Congreso Internacional Gestión del Conocimiento. Bogotá, Colombia. 2013

[2] Copyright © 2013 – LIM LLC.

[3] Con base en la experiencia del autor del artículo, el número ideal es 4 o 5 personas por sub-grupo.